Over leiden - Interview met Manfred Kets de Vries

CEO's vinden vooral zichzelf erg belangrijk. Ze luisteren slecht, hebben moeite met feedback en zijn altijd in beweging om depressies te vermijden. Op de bank bij leiderschapsgoeroe Manfred Kets de Vries. Manfred Kets de Vries is een van de weinige Nederlanders die je de status van goeroe zou kunnen toekennen. Met zijn achtergrond in zowel psychoanalyse als bedrijfskunde wijkt hij af van de hoofdstroom in het denken over leiderschap. Hij heeft een boekenplank vol geschreven, waarin hij de psyche van leiders afpelt. Hun 'innerlijk theater', zoals hij het noemt, is zijn speelveld. Kets de Vries is een radde prater die op elke vraag een verhaal paraat heeft. Zijn betoog is doorspekt met Engelse woorden, omdat hij al 36 jaar weg is uit Nederland. Hij schrijft zijn boeken ook in het Engels. Hij doceert aan Insead, de business school in Fontainebleau die elk jaar opnieuw uit de bus komt als de beste van Europa. Zijn kantoortje in Parijs is in Saint Germain, vlakbij de Seine. De muren zijn gevuld met boeken en met koppen van antilopen, herten en andere viervoeters. Een keer per jaar geeft hij aan Insead de workshop 'The challenge of leadership, developing your emotional intelligence', waarvoor twintig leiders kunnen intekenen. Het programma beslaat drie keer een week gedurende een periode van een halfjaar en kost 23.150 euro. "Ik probeer een grote diversity te hebben. Dit jaar heb ik achttien verschillende nationaliteiten. Ik krijg regelmatig boze Nederlanders, omdat ik velen van hen moet teleurstellen. Vanwege de diversiteit heb ik maar twee plaatsen voor hen en ik krijg meer aanmeldingen, waarschijnlijk omdat ze me een beetje kennen. De deelnemers moeten een bepaald niveau hebben: CEO-level, raad van bestuur, country president bij een grote onderneming. Ik wil mensen hebben met een serieuze lijnverantwoordelijkheid." Wat is het resultaat van de workshop voor de deelnemers? "Als ik vraag wat mensen eruit halen, zijn dat vijf dingen. In de eerste plaats is het een mogelijkheid voor een groep van senior executives om te praten over complexe organisational issues. Je krijgt meer feedback en het is goedkoper dan wanneer je McKinsey inhuurt. Het tweede is dat deze mensen normaliter geen feedback meer krijgen. Ze zijn daar te glorious voor. In deze constructieve omgeving krijgen ze een hele hoop feedback, van collega's, ondergeschikten, hun vrouw, man, vrienden, kennissen, kinderen. Lots of feedback, je kunt er niet aan ontsnappen. Het derde betreft de interculturele effecten door de vele nationaliteiten die Insead telt. Het vierde is emotional intelligence. Het is interessant om te zien hoe mensen interventies maken in de eerste en in de laatste week. Het vijfde is existentieel: 'wat doe ik met mijn leven?'." Willen ceo's wel feedback? "Dat is een goede vraag. De mensen die naar mij komen, hebben zichzelf natuurlijk geselecteerd." Vinden ze zelf dat ze een probleem hebben, als ze bij u komen? "Ik weet het niet." Ik krijg regelmatig de indruk dat CEO's vinden dat ze niets meer hebben te leren. "Dat is vrij dom, maar wat kunnen we eraan doen? Dat is ook een probleem in Frankrijk. Alle politieke en business-leiders komen van de prestigieuze ENA (École Nationale d'Administration) en daarna krijg je niets meer. Je bent klaar, je bent 25 of 26 jaar en er is geen onderwijs meer. Je wordt er ook geen teamspeler, want op ENA studeer je alleen maar in je eentje." Luie commissarissen Hoe kan een CEO stimuleren dat hij feedback krijgt? "Door een goede corporate governance en dat is natuurlijk ook een probleem. De commissarissen of non-executives in de meeste landen doen hun werk heel slecht. Ze besteden er geen tijd aan. Ze coachen de bestuurders niet. Ze hebben geen idee van de organisatiecultuur. Ze weten niet wie de tweede laag is. Dus je zit daar een beetje, je kijkt naar de cijfers, je hebt een gezellig diner samen en dat is het." Hoe komt dat? "Commissarissen zijn vaak zelf CEO geweest, dus zij identificeren zich met de CEO. Nu beginnen ze een beetje actief te worden door al die schandalen, maar het was te veel reactief en niet pro-actief. Als ik in een raad van commissarissen zat, zou ik een goed beeld willen hebben van het executive team en van de volgende laag; ik zou graag regelmatig willen praten met de director human resources om te weten wat er aan de hand is; ik zou studies willen zien over customer satisfaction en employee satisfaction. Kortom, een regelmatige foto van de situatie." Is dat in een one tier board (één orgaan waarin zowel executives als non-executives zitting hebben, red.) beter mogelijk dan in een two tier board (aparte raad van bestuur en raad van commissarissen, red.)? "Ik weet het niet." Ik sprak onlangs een Nederlandse bestuurder die zei dat het onontkoombaar is dat we in Nederland van een two tier board naar een one tier board gaan. Volgens hem zijn de nadelen van een commissariaat in Nederland veel groter geworden: voor je het weet, word je voor de ondernemerskamer gesleept en beschuldigd van wanbeleid en zit je met een enorm aansprakelijkheidsrisico. Commissarissen die voor een vergoeding van 30.000 euro dergelijke risico's willen lopen, zullen steeds moeilijker te vinden zijn. "Je moet dus een two tier board hebben waarin de non-executives de meerderheid hebben, waar je een onafhankelijke compensation committee hebt en een onafhankelijke audit committee en waar regelmatig vergaderingen plaatsvinden zonder de executives. Er moeten checks and balances zijn." Terug naar de oorspronkelijke vraag: die non-executives moeten dus zorgen voor de feedback van de CEO, meer dan de mensen direct om hem heen? "Dat hangt ervan af wat voor klimaat hij creëert, wat voor cultuur er is. In Nederland, Scandinavië, Engeland, Amerika is het mogelijk de baas feedback te geven, maar probeer het eens in Frankrijk, Italië of Portugal. Het hangt dus ook af van de nationale cultuur. In Finland bijvoorbeeld is het geen probleem. Jorma Ollilla is wel de baas van Nokia, maar er zijn een heleboel sterke mensen om hem heen die zeggen: 'Jorma, you're a piece of shit'. Probeer dat maar eens te zeggen in Brazilië tegen de president. Dat is waarschijnlijk slecht voor je gezondheid. Maar je kunt het creëren, bijvoorbeeld door 360-graden systemen; die zijn een teken dat je een andere cultuur wilt. Maar die werken alleen als de bereidheid bestaat constructieve feedback te geven. Sommige bedrijven zijn daar te paranoïde voor." Betekent dat ook dat - gegeven de Nederlandse cultuur waarbij die tegenspraak makkelijker is - dat bij ons minder snel Celebrity CEO's zullen ontstaan? "Zeker, je kunt in Nederland het woord leider op 2 manieren spellen: met een lange of een korte 'ei'. Je mag je kop niet boven het maaiveld uitsteken." Heeft dat ook nadelen? "Nee. Natuurlijk is het in moeilijke tijden goed om charismatisch leiderschap te hebben om snel beslissingen te kunnen nemen, maar dat kan met een goed op elkaar inspelende raad van bestuur ook." Depressieve CEO's Een van de aspecten van emotionele intelligentie is zelfbewustzijn. Zijn CEO's daar goed in? "Ik maak wel eens een grapje dat de meeste CEO's in the manic defense zitten. Ze rennen voortdurend, want als ze stil staan kunnen ze zich afvragen: 'Waar rennen we eigenlijk voor?' Daarvan kunnen ze misschien depressief worden, dus je blijft rennen om dat niet te zien. We gebruiken activiteit in zekere mate ook om depressiviteit weg te werken. Eén van mijn executives zei: 'Elke morgen moet ik mij ervan bewust zijn dat ik door heel weinig te doen het leven van 10.000 mensen heel erg onaangenaam kan maken'. Dat is zelfbewustzijn en empathie. Als je managet voor de lange termijn, is het belangrijk dat je een zekere mate van emotionele intelligentie hebt. Een heleboel executives hebben dat niet." Mijn ervaring met CEO's is dat ze uitstekende sociale vaardigheden hebben en dat ze heel goed verhalen kunnen vertellen, waar mensen graag naar luisteren, maar dat ze heel weinig interesse hebben voor de verhalen van anderen. "Dat heeft te maken met de narcistische executive; die is alleen maar geïnteresseerd in zichzelf en niet in de ander. De wereld is vol narcistische leiders. Mensen moeten ook een beetje narcistisch zijn om leider te worden." Is dat hetzelfde als een gebrek aan empathie? "Het is een deel van de narcistische persoonlijkheid. Die is totally self-centered, self-entitled and doesn't care much about anybody else. Ik heb net een boek geschreven over Shaka Zoeloe, die ik gebruikt heb als les over leiderschap door middel van terreur. Hij had totaal geen empathie, maar een combinatie van narcisme and sadistisch, asociaal gedrag." Zou zo iemand CEO kunnen worden? "Kijk maar naar Chainsaw Al. Er lopen daar een hoop assholes rond." Zullen die mensen zich ooit opgeven voor een workshop van u? "Weinig." De mensen die het het hardst nodig hebben, komen dus niet. "Soms komen ze wel. Ik heb het een paar keer meegemaakt dat ze gestuurd waren door de chairman, dat ze geen keuze hadden. Ik heb maar twintig plaatsen; ik wil geen gekken in de groep. In de dertien jaar dat deze workshop bestaat, is er één persoon weggelopen en één persoon heb ik ontslagen. Dat is niet slecht." Dus deelnemers moeten een redelijk normale psychische gezondheid hebben. "Zeker." Nog even terug naar het zelfbewustzijn. Vorig jaar stond het interview met Jack Welch in Harvard Business Review. Wat me opviel, was dat de interviewers vroegen naar zijn drijfveren en dat hij antwoordde dat hij nooit echt over zichzelf had nagedacht. "Welch is een geweldige go-getter, maar hij had weinig zelfinzicht." Is dat exemplarisch voor CEO's of is hij uitzonderlijk? "Dat is niet ongewoon. In mijn programma wil ik binnen een paar dagen niet alleen de geest, maar ook het hart van de deelnemers raken, anders komen ze niet meer terug uit Brazilië of Zuid-Afrika voor de vervolgsessies. I have to get their attention." Hoe krijgt u die? "Door de manier waarop we omgaan met de individuele cases. Executives hebben de neiging om meteen antwoorden te geven als ze de verhalen van anderen horen. Maar ik ben niet geïnteresseerd in hun oplossingen. Ik creëer een transitional space, waar ze vrijuit met elkaar kunnen praten: ik wil hun associaties weten, hun fantasieën. Het probleem met top executive teams is dat ze praten over niets: over het weer, sport, politiek, maar niet over waar het om gaat. Jantje vindt Pietje niet aardig en daarom is Jantje voortdurend bezig om Pietje te saboteren; daar praat niemand over. Je hebt gorilla's van achthonderd kilo die elkaar uitdagen en niemand praat erover. Ik ben de clown, de nar, en krijg dat soort gesprekken wel op gang. Die constructieve dialoog is nodig, anders maken mensen geen commitments, zijn ze niet accountable en behalen ze slechte resultaten." Hoe komt het dat ze die gesprekken zelf niet voeren? "In de top zitten de grootste narcisten bij elkaar. En dan heb je ook altijd de kwestie van de opvolger. Wat je moet creëren is dat de vijand buiten is, niet binnen. Veel energie wordt verknoeid aan politieke spelletjes. Een probleem is dat het narcisme wordt gestimuleerd door de pers. Een leider doet onschuldig zijn werk. Plotseling komt hij op de voorpagina's van Fortune en Business Week; dat is het begin van het einde. Het volgende wat de pers doet is zijn kop afhakken." Is dat echt de schuld van de pers? "Het volk heeft helden nodig. Het wordt pas een probleem als de helden zichzelf serieus gaan nemen, als je begint de pers te geloven. Mensen om je heen zeggen dat je geweldig bent en je begint het te geloven. Ik hoop dat iemand eens vertelt: 'je bent full of shit'. Als je geen klimaat creëert waarin mensen gebrek aan respect durven hebben voor hun baas, krijg je een cultuur van vleiers. Je moet om jezelf kunnen lachen. Echte narcisten kunnen niet om zichzelf lachen." Zijn er leiders die zijn opgewassen tegen al die vleierij? "Sure, het heeft te maken met de mensen die je om je heen hebt. Laten we eerlijk zijn: het is ook de waanzin van de salarissen. In Amerika zit, volgens de laatste berichten, tussen de hoogst en de laagst betaalde een factor 4500. Het is waanzin dat Michael Eisner van Disney meer waard is dan vierduizend tuinlieden of dan het nationale inkomen van Grenada. Het is obsceen." Vrouwen U zegt dat er gemiddeld twee vrouwen in de groep zitten. Zijn er ook programma's waarin helemaal geen vrouwen zitten? "Het eerste jaar dat ik het programma heb gedaan, had ik geen vrouwen. Ik heb één jaar één vrouw gehad; dat was moeilijk voor haar, maar mijn god, wat een vrouw." Maakt het uit of er vrouwen bij zijn? "O ja, vrouwen zijn minder narcistisch." Ook op topniveau? "Op elk niveau. De vrouwen in mijn workshops zijn vaak kostwinner, single, of hebben geen kinderen. Hun man is vaak de huisman, want het is moeilijk om twee supercarrières te hebben. Vrouwen in hoge functies zijn vaak veel beter dan mannen." Ik ken mannen die zeggen dat er nauwelijks vrouwen in de top zitten, omdat mannen uiteindelijk die vrouwen niet vertrouwen. "Dat geloof ik niet. Bij Nova Nordisk zitten veel vrouwen in het middle management, maar geen in de top. De vrouwen zeiden: 'We willen dat leven van jullie niet'. Voortdurend in het vliegtuig zitten, geen balans, geen quality time met kinderen en familie. Ze hebben er bewust voor gekozen. Mannen gaan daar veel makkelijker mee om. Ik heb gewerkt met investment bankers die zeventig tot tachtig uur per week werken. Ze kiezen ervoor hun kinderen, die meestal nog jong zijn, nauwelijks te zien, wat de reden ook moge zijn. Mensen hebben verschillende ankers in hun leven." Hoe ver gaat u in uw programma? Komen er ook privé-zaken aan de orde? Of mensen gelukkig zijn in hun huwelijk? "Als je nog maar zes maanden te leven hebt, zul je niet snel zeggen dat je meer tijd op kantoor wilt doorbrengen. Aan het einde van de rit zijn vrienden en familieleden, mensen die dicht bij je zijn, het belangrijkst. De gemiddelde leeftijd van de deelnemers is 46 jaar. Dan begin je meer te denken aan het hier en nu. Onder de 35 ben je onsterfelijk, daarboven gaan mensen dood. Je begint je meer bewust te worden." Hoe kijkt u aan tegen de work/life-balance van de meeste CEO's? "Terrible!" Is het mogelijk om als CEO een balanced lifestyle te hebben? "Ik zou graag 'ja' willen zeggen, maar ik weet het niet. Ik had een man in mijn seminar, die zijn vrouw - een arts - over de hele wereld had gesleept. Als dokter kun je zo niet werken, dus zij is huisvrouw geworden. Hij wilde president van het bedrijf worden en dat is hem gelukt. Bijna aan het einde van zijn loopbaan ontdekte hij dat hij huidkanker had. Hij kwam tijdens de workshop tot de conclusie dat hij misschien meer tijd aan zijn vrouw en kinderen moest besteden. Alle andere deelnemers vroegen of hij dacht dat die hem nog wilden. Je komt misschien op een bepaald moment tot bezinning, maar je hebt al een heleboel dingen verpest." Ik heb niet de indruk dat het gebrek aan balans CEO's ongelukkig maakt. "Nee. Mensen krijgen er een kick van om naar Singapore te vliegen en daar wacht een heel comité op hen; de baas van het bedrijf komt eraan, je wordt gewined en gedined. Dat is ook het probleem met CEO's die met pensioen gaan. Dat is een aanslag op hun narcisme. Een groot deel van hun identiteit is gevormd om het bedrijf heen en plotseling is er weinig." U heeft de zucht naar het podium een van de valkuilen voor leiders genoemd. "Daarbij gaat het om de behoefte voortdurend in het zoeklicht te staan. Politici hebben dat ook." Erger dan CEO's? "Dat hangt van de persoon af. Kijk naar de opperbaviaan van Frankrijk: Chirac; what an asshole. Zoals hij als burgemeester van Parijs met geld omging, was hij er in Nederland of in Scandinavië allang uitgegooid. Zijn voorganger, Mitterrand, was nog erger. Of zie Schröder in Duitsland: die man heeft geen visie, maar kijkt alleen naar de laatste poll." Wat betekent boeken schrijven voor u? "Het is essentieel voor mijn geestelijke gezondheid. Voor mij is schrijven een deel van mijn persoonlijkheid. Ik schrijf heel vroeg in de ochtend. Toen ik mijn boek over Shaka Zoeloe heb geschreven, rolde ik elke ochtend om vier uur uit bed. Die periode van vier tot negen uur, waar niemand belt, het doodstil is, tussen slaap en wakker worden, is het mooiste. Ik zit voor mijn computer, ik ben half in slaap, ik zit een beetje te schrijven en later zie ik pas hoe het is geworden. In de jaren zeventig heb ik een artikel gelezen over innovatie en Shaka: hij heeft de korte speer ontworpen en een andere vechtformatie bedacht. Jaren later ontdekte ik dat er een film over hem was gemaakt over Shaka. Die heb ik dertien jaar geleden gezien. Vorig jaar vroegen journalisten mij voortdurend om iets te zeggen over leiderschap in de nieuwe economie. Ik zag alleen maar nieuwe technologie in een oude economie. Ik had het idee dat veel concepten van Alexander de Grote, Dhengis Khan en Shaka Zoeloe nog zouden gelden. Ik had toen het idee een boek te schrijven over die drie mensen. Het stuk over Alexander is een beetje lang geworden, dus dat is een boekje op zichzelf geworden. Het probleem met Dhengis Khan is dat hij zijn veroveringen heeft gedaan op een paard. Als je op een paard zit, schrijf je niet. Dus de beschikbare bronnen zijn niet zo goed. Ik dacht: dat is geen goede man om over te schrijven, je weet niet wat realiteit is. Het boek over Shaka Zoeloe valt in twee delen uiteen. Het eerste gaat over de pathologie van een leider, het tweede over de totalitaire staat. De ondertitel van het boek is 'Finding Shaka Zulu in the attick': iedereen heeft ergens een Shaka Zoeloe. Ik ben ook altijd geïnteresseerd geweest in de concentratiekampen en de moorden door de Wehrmacht in Polen. Hoe kunnen mensen dat doen?" U heeft nog niet vaak over personen geschreven. Alleen in 'Leiderschap van wereldklasse' komen Richard Branson, Percy Barnevik en Lord Simon aan de orde. "Maar die leven; het is nooit goed om over levende personen te schrijven." Waarom niet? "Je kunt niet alles zeggen. Doden spannen geen processen tegen je aan. Het is veel veiliger om over een dood persoon te schrijven." En het is natuurlijk ook een probleem dat iemand als Barnevik uit de gratie is. "Hij heeft een slechte pers gekregen. Hij was de leider van ABB, een van de meest internationale bedrijven ter wereld. Zijn concurrent was Jack Welch. Je hebt een idee wat hij ieder jaar aan beloning ontving. Je gaat naar je compensation committee toe en krijgt 130 miljoen. Dat is voor zijn hele leven nog minder dan wat Jack Welch in één jaar kreeg. Hij is zo stom geweest om dat niet openbaar te maken. Maar dat is wijsheid achteraf. Vrouwen klagen nu over Freud, maar Freud schreef zijn werk in 1895; sinds die tijd zijn er wel een paar dingen veranderd. Je kunt Newton moeilijk neersabelen, omdat hij de relativiteitstheorie niet kende, come on!"