Een jaar geleden blies de tachtigjarige Dienst Landelijk Gebied (DLG) zijn laatste adem uit. Bijna de helft van de ruim duizend medewerkers vertrok naar de een van de twaalf provincies en de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO.nl) die een groot deel van de taken overnam. De andere medewerkers van DLG hebben elders werk gevonden of worden daar naartoe begeleid.
Hoe de opheffing van deze organisatie is aangepakt en wat dit betekende voor de mens staat beschreven in het boek ‘De Transitie’. De combinatie van veel praktische tips en praktijkervaringen, gekoppeld aan managementmethodieken en Best Practices maakt het boek uniek. Het boek is vooral interessant voor bestuurders en managers en voor medewerkers die nu te maken hebben of krijgen met een faillissement of omvorming van hun bedrijf of organisatie.
Het technische proces van opheffen van een bedrijf is in het bedrijfsleven voor een groot deel de taak van de curatoren. Het psychologische proces komt echter voor rekening van de managers en medewerkers. Bij de overheid kennen ze het begrip curatoren niet en moeten de ambtenaren het allemaal zelf doen. Maar wat houdt dat ‘allemaal’ precies in?
Verandermanagement, loslaten en verbinden
‘If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near.’ Deze confronterende uitspraak van de Amerikaan Jack Welch, voormalig CEO van GE, verwijst naar de ‘disruptive technology’ die eind vorige eeuw vooral de ICT-sector kenmerkte, maar nu overal zichtbaar wordt. Bedrijven zijn door de snelle ontwikkelingen van de techniek en veranderingen in de maatschappij genoodzaakt in hoog tempo de bakens te verzetten. Wie dat niet doet wordt ingehaald door nieuwe, innovatieve bedrijven, en is ‘out of business’. Weg Kodak door de digitale camera. Weg Free Record Shop door Spotify. Weg Hyves en MSN door de komst van Facebook. En ga zo maar door…
Waar eerst vooral in de IT- en telecomsector de innovaties over elkaar heen buitelden, krijgen nu ook andere sectoren in de economie te maken met grote veranderingen. Dezelfde technologische ontwikkelingen krijgen ook daar nu grote impact. Minder hotels door AirBNB. Minder schoenwinkels door Zalando en Wehkamp.nl. Minder postbodes door Social Media maar ook weg V&D door andere behoeften en vraag van de consument.
In het publieke domein doet deze zelfde dynamiek zich voor. Fusies, decentralisaties en bezuinigingen op allerlei beleidsterreinen hebben het publieke landschap grondig gewijzigd. Weg Productschap voor Akkerbouwproducten. Weg ontwikkelingshulporganisatie. Weg jeugdzorginstelling en thuiszorgorganisatie.
Niet zelden gaat het over organisaties die decennia lang een vanzelfsprekendheid waren. Voor de eigenaren, voor het management, de medewerkers, en ook voor hun klanten. Ineens is er dan de klap: tot verrassing van velen moet de organisatie sluiten.
De transitie van de Dienst Landelijk Gebied
Het overkwam ook de Dienst Landelijk Gebied, de meer dan tachtig jaar oude uitvoerende dienst van het Rijk en de provincies voor het realiseren van inrichtingsprojecten in het landelijk gebied. Er waren allerlei veranderingen in de omgeving van de organisatie die, met de wijsheid achteraf, onherroepelijk afstevenden op het einde van dit agentschap van het ministerie van Economische Zaken. Toch kwam het einde plotseling en voor veel betrokkenen als een verrassing.
Aanvankelijk was er sprake van grote ontreddering. Daarna brak er een tijd aan van onderhandeling over het lot van de 1000 medewerkers en een zoektocht naar een aanpak voor de overdracht van projecten naar andere overheden. Het was een proces van pionieren, logisch nadenken en creatieve oplossingen. Daarbij werd voor honderden medewerkers nieuw werk gevonden en werden de taken van de dienst in afgeslankte vorm aan andere overheidsorganisaties overgedragen.
Vervolgens werden alle bedrijfsprocessen ontmanteld. Het totale proces vanaf het besluit tot opheffen nam ongeveer twee jaar in beslag.
In die periode constateerden de managers van DLG dat er nauwelijks managementliteratuur voorhanden was die hen behulpzaam kon zijn bij het oplossen van de vele vragen waarvoor ze dagelijks werden gesteld. Er deden zich allerlei situaties voor die zij niet eerder in hun loopbaan als leidinggevende waren tegengekomen. Een aantal medewerkers besloot hun ervaringen zelf te analyseren en het boek te schrijven dat ze zelf node hadden gemist.
In De Transitie beschrijven drie van hen die de opheffing van begin tot eind hebben uitgevoerd hun ervaringen vanuit verschillende dimensies en managementtheorieën. Ze gaan daarbij in op de succesfactoren die ertoe hebben geleid dat dit opheffingsproces goed is verlopen. Aan het boek hebben bovendien vele direct betrokkenen een bijdrage geleverd in de vorm van tekst, interviews of management-tips.
Hieronder gaan we kort in op twee onderwerpen die in het boek aandacht krijgen.
Een rouwproces en heel veel werk
Als een organisatie ter discussie staat is sterk leiderschap nodig om de belangen vanuit alle betrokken partijen voor de samenleving genuanceerd in beeld te brengen en het hele politieke krachtenveld te bespelen. De opheffing van een organisatie is een omvangrijke operatie die expertise vraagt op alle terreinen van de bedrijfsvoering, en nog maandenlang doorloopt nadat de productie is gestaakt en het personeel is vertrokken. Een belangrijke rol daarbij speelt het rouwproces van alle betrokkenen over het verlies van de organisatie. Tegelijkertijd moeten de betrokkenen gaan omkijken naar een alternatief voor hun loopbaan.
Waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt en hoe dit bij DLG is gegaan leest u in het boek De Transitie. Het bleek daarbij belangrijk om managers van buiten aan te trekken om voldoende energie te geven aan het opheffingsproces. De aandacht die er is gegeven aan het afscheid nemen en het creëren van nieuwe toekomstmogelijkheden voor medewerkers zijn daarbij zeer succesvol gebleken.
In tegenspraak met de gangbare arbeidsmarktstatistieken werd er voor de meeste, ook oudere DLG’ers passend ander werk gevonden.
Inrichting van het publieke domein
De afgelopen jaren is het publieke domein in Nederland op grote schaal verbouwd. Er is gedecentraliseerd, gefuseerd, geprivatiseerd, en de bedrijfsvoering is in grote shared service organisaties ondergebracht De wens om de rol van de overheid te beperken en kosten te besparen is ingevuld door op grote schaal en steeds opnieuw te reorganiseren. Deze aanpak gaat gepaard met hoge veranderkosten en een gevoel van vervreemding bij het personeel, maar ook bij de burger. Ook voor de overheid is de 21e eeuw een tijd van grote veranderingen en innovaties, die aanpassingen noodzakelijk maakt. Nederland loopt daarin voorop. De vraag is echter, of daarin de juiste keuzes worden gemaakt, als steeds de route van de grote structuuraanpassingen en reorganisaties wordt bewandeld. De politiek besloot om de Dienst Landelijk Gebied op te heffen. Dit lijkt een onvermijdelijke uitkomst van een jarenlange periode van veranderingen in de rol van verschillende spelers in het landelijk gebied. De vraag is of de gekozen oplossing ook de beste was. In elk geval is de unieke expertise van de dienst over 20 andere overheidsdiensten versnipperd en daarmee waarschijnlijk verloren gegaan.
Het politieke én publieke debat is hard nodig om de wijze waarop de overheid de gewenste innovaties aanpakt vanuit alle aspecten te bediscussiëren. Het zou daarin niet alleen om kortetermijnkosten en om vermindering van bestuurlijke lasten moeten gaan, maar ook over de mogelijke langetermijneffecten op de kwaliteit van uitvoering van de overheidsopgaven en op het publieke domein in zijn algemeen. Dit vraagt een actieve rol van politici, bestuurders, managers, journalisten en burgers. Lees het boek De Transitie.
Hadewych Jansen Op de Haar was tot 1 september 2015 projectleider van de afrondingsorganisatie DLG en speelde een centrale rol in het dagelijkse management van de transitie. Ze is een van de auteurs van De Transitie.