De juiste koers blijven varen in turbulente tijden is een serieuze uitdaging voor iedere organisatie. Het is vooral belangrijk de juiste strategische keuzes te maken en door te voeren. Oude en bekende strategiemodellen en -theorieën zijn immers nauwelijks nog bruikbaar.

Een hofnar was eeuwenlang een volslagen idioot die tot doel had een vorst met zijn fratsen te vermaken. Althans, dat beweert De Dikke Van Dale. Volgens Juri Hoedemakers is dat echter een veel te simpel beeld, dat geen recht doet aan de belangrijke rol die de nar aan het hof van een hooggeplaatste heer of dame speelde.

Hoe ziet werken er na de coronacrisis uit? Blijven we dat thuis doen en zo ja, hoe vaak? En als we ervoor kiezen ten minste een deel van de week thuis te werken, hebben we dan nog zo veel kantoorruimte nodig als voorheen? Die vragen zetten Kilian Wawoe aan tot een breed opgezet onderzoek dat uitmondde in een HR-strategie die hij ‘het corporate brein’ noemt. Door het corporate brein kunnen mensen beter presteren op afstand én op kantoor, is er minder werkstress en hoeven we nooit meer in de file te staan.

Hoe maak je van een stel competente mensen een competent team? Die vraag stimuleerde Jobbeke de Jong tot een boek waarin het richten van energie de sleutel tot optimale teameffectiviteit blijkt te zijn: Competente mensen incompetente teams. Een boek ook waarin interventionisten de hoofdrol spelen en iedere vorm van samenwerking een ‘taaksysteem’ wordt genoemd. Behoorlijk abstracte kost? Dat blijkt uiteindelijk best mee te vallen.

Succesvol reorganiseren mag zonder twijfel tot de taaie vraagstukken worden gerekend. Niet voor niets mislukken de meeste reorganisaties. Volgens Rein Heddema kan dat echter anders, mits het stappenplan gevolgd wordt dat hij in Reorganiseren kun je leren beschrijft. Reorganiseren kun je niet alleen leren, je kunt er bovendien van uitgaan dat zijn modelaanpak succes garandeert.

Er is iets grondig mis met de managementindustrie. Boeken, opleidingen, trainingen en seminars, allemaal lijden ze aan hetzelfde euvel: ze wekken de illusie van maakbaarheid. Theorieën en modellen zijn ontwikkeld vanuit het idee dat de toekomst voorspeld en dus beheerst kan worden.

Alle aandacht voor effectief leiderschap ten spijt, wil het nog maar niet vlotten met het creëren van eigenaarschap in organisaties. Niet meer dan 12 procent van de Nederlandse werknemers blijkt ‘engaged’, 13 procent  is zelfs ‘actively disengaged’, en de rest bungelt daar tussenin. Toegegeven: de cijfers, afkomstig van het Amerikaanse onderzoeks- en adviesbureau Gallup, zijn inmiddels een kleine vijf jaar oud, maar in de praktijk blijkt de situatie nog niet echt te zijn verbeterd. Eigenaarschap is nog steeds ‘een dingetje’.

Een team is nog geen team omdat er van ‘teams’ sprake is. Dat is een van de vele waarschuwingen die Karin Derksen geeft in haar boek Goed teamwerk. Dat werken in teams een belangrijke toegevoegde waarde kan hebben, lijdt geen twijfel, maar voor echt of goed teamwerk is meer nodig. Meer dan de praktijk rechtvaardigt, meer ook dan wat de literatuur ons leert.

Cultuur is ongrijpbaar. Daarover zijn de meeste mensen (die het kunnen weten) wel eens. Cultuur ontstaat vanzelf en ‘zit (volgens Danielle Braun – BP) als het ware tussen mensen in’. Cultuur veranderen is dan ook een hele uitdaging, die maar zelden de gewenste resultaten oplevert. Maar daar is Marcella Bremer het niet mee eens. ‘Cultuur kun je best beïnvloeden’, schrijft ze in Cultuur doe je zelf!, ‘als je maar eenmaal weet hoe.’

Een burning platform, een sense of urgency of overlevingsangst creëren: de veranderkunde lijkt geen discipline voor mensen met een optimistische levenshouding te zijn. Het idee is steeds hetzelfde: je krijgt medewerkers alleen in beweging als je duidelijk weet te maken dat het echt vijf voor twaalf is. Want verandering zorgt voor neurologische chaos en die willen we koste wat het kost vermijden. Hoeft niet, zeggen sommige deskundigen; als je de noodzaak van verandering maar goed uitlegt. Wishful thinking, riposteren anderen. Wel eens van cognitieve dissonantie gehoord? Onze neocortex is een kanjer in het recht lullen wat feitelijk krom is. Hoe het ook zij: veranderen gaat altijd van ‘au’!

Wat heeft een professional nodig om de beste versie van zichzelf te kunnen worden? Die vraag staat centraal in Authentiek zelfvertrouwen, een bijzonder boek waarin de auteurs een onderwerp aansnijden dat nog maar weinig aandacht krijgt, terwijl het een essentiële schakel is in het intermenselijk verkeer. Wie geen zelfvertrouwen heeft, vertrouwt namelijk ook een ander niet. De zoektocht naar een passend antwoord leverde diverse prikkelende inzichten op, bijvoorbeeld dat vertrouwen in jezelf een overgave aan het onzekere vergt.

Professionals nemen dagelijks de tijd om de keuzes die ze gemaakt hebben, kritisch te zoeken. Die overtuiging ligt aan de basis van Professioneel Reflecteren (‘Werkervaringen omzetten in beter handelen’).

Ondernemerschap betekent kansen zien en benutten en zo waarde creëren voor jezelf en voor anderen. Ondernemerschap kan niet zonder ondernemendheid. Als je niet ondernemend bent, wordt ondernemerschap knap lastig. Ondernemendheid kun je niet leren, een goede ondernemer worden wel. Dat is een van de belangrijkste conclusies uit de lessen die Jurgen Ingels verzamelde voor zijn boek 50 lessen voor ondernemers.

Benader veranderen als een vak, en dat betekent concreet: stel jezelf de juiste vragen. Dat is de boodschap van Jelger Spijkerboer in Veranderkompas.

Over organisatievernieuwing is in de loop der jaren al het nodige geschreven. Desondanks blijkt echte vernieuwing lastig te realiseren. Tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren, dichtte Willem Elsschot ruim honderd jaar geleden al. Mogelijk is het echter wel; dat willen Yousri Mandour, Dorien van der Heijden en Sven Turnhout laten zien met hun ‘klantreis voor het realiseren van echte vernieuwing’. Hun belangrijkste boodschap: accepteer dat echt vernieuwen onzekerheid en kwetsbaarheid met zich meebrengt.

Succesvolle organisaties combineren volgens Robin van der Werf het juiste aanbod met de vaardigheid om transacties te laten plaatsvinden. Sales speelt daarbij een belangrijke rol. Het zijn namelijk niet de producten of diensten zelf die voor succes kunnen zorgen; alleen sales is in staat om de transactie tot stand te brengen. In zijn boek Praktisch sales- en accountmanagement presenteert hij de theoretische kennis en praktische instrumenten die nodig zijn om in een salesfunctie optimaal te kunnen functioneren.

Duurzaam ondernemen is cruciaal voor mensen, overheden en organisaties. Die woorden vormen zo’n beetje het motto boven het leven en werk van Jan Jonker, bedrijfskundige, methodoloog, organisatieadviseur en hoogleraar aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Onder zijn leiding werd tussen 2010 en 2020 een groot aantal onderzoeken uitgevoerd naar nieuwe business modellen. Resulterend in zijn nieuwste boek: Duurzaam organiseren.

De managementliteratuur kent genoeg thema’s met een minder softe uitstraling dan ‘werkgeluk’. ‘Lean’, ‘agile’ of ‘artificial intelligence’ (‘AI’) bijvoorbeeld. Ook ‘strategisch HRM’ klinkt een stuk steviger. Toch blijkt er al jaren serieus, wetenschappelijk onderzoek naar werkgeluk gedaan te worden. De Erasmus Universiteit Rotterdam heeft zelfs een leerstoel ‘Sociale condities voor menselijk geluk’.

Een professional heeft zeker inhoudelijke kennis nodig, maar het gaat uiteindelijk om het vermogen om die op een kritische manier te vergaren of zelf te creëren. Om onderzoekend vermogen. Dat zeggen de auteurs van Onderzoekend vermogen in de praktijk hanteren. Zij benadrukken daarin met name het belang van wendbaarheid.

Een adviseur geldt al jaren als een expert, een facilitator, een therapeut of een coach. Althans, die rollen worden doorgaans in de literatuur onderscheiden. Wie er serieus werk van maakt, vindt er zelfs nog meer, maar één rol is daar hoe dan ook niet bij: die van pedagoog. Die rol typeert met name het advieswerk in verwaarloosde organisaties: de adviseur in een verwaarloosde organisatie is een opvoedkundig adviseur. En dat is een rol die volgens Joost Kampen heel specifieke eisen stelt, zo schrijft hij in Advieswerk in verwaarloosde organisaties.