In ‘Het kan wel’ stelt Bert van Dijk dat bij overheidsprojecten een slechte informatiehuishouding voor stroperigheid en onnodige complexiteit zorgt. Vertrouwen ontstaat als er duidelijkheid is over de te nemen stappen, over het proces en als alle betrokkenen zich aan afspraken houden. En mensen kun je alleen goed betrekken als ze toegang hebben tot de relevante informatie. Informatie die niet in lijvige rapporten wordt gepresenteerd, maar in scenario’s, heldere tekeningen, simulaties, kaarten, e.d.

De term Super in de titel Super Product Owner staat voor 'Samen Uitstekende Producten Écht Realiseren'. De beoogde lezer is de Product Owner. Om misverstanden te voorkomen, hij is niet de opdrachtgever en niet de projectleider. Al lezend wordt duidelijk dat de Product Eigenaar er de hele week mee bezig is en zich maar op één project tegelijk richt.

Managers die grensverleggend willen worden vinden in ‘Succespatronen’ van Lidewey van der Sluis ideeën hoe ze dat met hun medewerkers kunnen worden. Daarvoor is er onder meer een inspirerende purpose en modern talentmanagement nodig.

De titel ‘De Goede Toekomst’ kan verwarring veroorzaken. Gaat het om een boek dat aangeeft hoe je als manager de toekomst beter kunt voorspelen, of om een boek dat beschrijft hoe de toekomst er uit kan zien? Het laatste is het geval: het boek beschrijft hoe we omgaan met de natuurlijke bronnen van de aarde.

In ‘Wat speelt hier?’ besteden Arend Ardon en Cynthia van der Zwan aandacht aan het ongrijpbare deel van veranderprocessen. Dat zijn de momenten wanneer je het gevoel hebt dat er onder de oppervlakte meer speelt dan wat zichtbaar is. De auteurs noemen dit de ‘onderstroom’.  

Samenwerkingsproblemen zijn geen gevolg van een verkeerde leiderschapsstijl of van een gebrek aan sociale vaardigheden van medewerkers en managers. Volgens Inge Mink en Saskia Lips zijn het altijd contextproblemen. Zij stellen in ‘Leidinggevenden zijn Contextmakers’dat de contextwaarin teams werken een veel grotere invloed op ons (groeps)gedrag heeft dan wij denken. Ze hanteren helaas een beperkte definitie van context: psychologische condities die nodig zijn voor een succesvolle samenwerking.

De centrale boodschap van ‘Giftig gedoe op de werkplek’ is dat er bij ongewenst gedrag in organisaties vooral aandacht is voor incidenten met individuele daders en slachtoffers. In de wetenschappelijke literatuur heet het toxisch, of in goed Nederlands ‘giftig gedoe’. Koetsenruijter en Van der Loo pleiten ervoor om sociale onveiligheid op het werk te voorkomen.

Lezing van ‘Het dictatorvirus’ van Frank Schaper maakt duidelijk dat foute leiders niet worden geboren. Het begint met het krijgen van zelfvertrouwen dat overgaat in hoogmoed, wat vervolgens ontaardt in grootheidswaan en wat uiteindelijk leidt tot grootheidswaanzin. 

‘Het plezierplan’ geeft een goed overzicht van het waarom en hoe van plezier. Het boek is een mengsel van persoonlijke verhalen en ideeën die gebaseerd zijn op wetenschappelijk onderzoek. Er zijn mensen die denken dat een plezierig leven en een productief leven elkaars tegenpolen zijn. Volgens de organisatiepsycholoog Mike Rucker is dat niet terecht. Plezier in je werk gaat prima samen met professionele prestaties. 

Volgens Bas van Gils is ‘Stevig staan in advies’ een persoonlijk document zonder wetenschappelijke pretenties, maar met ‘bruikbare zeggingskracht.’ Geen receptenboek, daar zou hij het ‘metier’ naar eigen zeggen te kort mee doen. Van Gils mikt op tenminste één grinnik, instemmende grom of schrikreactie per hoofdstuk. Hij richt zich op zowel de beginnende als de meer ervaren adviseur. 

Ondanks het belang van tijd hebben we er weinig kennis over. Daar wil Margriet Sitskoorn met Tijd tekort | tijd genoeg verandering in brengen. Inzicht in de manier van omgaan met tijd helpt om een betere balans te krijgen tussen je kloktijd en je subjectieve tijd. Het boek wijkt af van de boeken die helpen bij het opstellen van dag-week- en maandschema’s. Sitskoorn laat zien dat er alternatieven zijn voor de eenzijdige manier waarop we tijd beleven en hoe we met tijd omgaan.

Van A naar B biedt een bescheiden en bij tijd en wijle informatieve blik op het werkzame leven van Van der Veer, schrijft Rudy Kor in zijn recensie van het boek van ex-Shell topman Jeroen van der Veer.  De beloofde lessen in leiderschap komen wat hem betreft minder uit de verf.

Volgens Joost Kampen is in elke organisatie leiding nodig, want iedereen heeft kaders nodig en iedereen wil aandacht. En het zijn leiders die deze taak hebben. Bij het ontbreken van leiders voelen medewerkers zich niet gezien. 

Een merk dat een sterke emotionele band heeft met zijn klanten, levert de organisatie een voordeel op op zijn concurrenten. Dat is de stelling van Greg Hoffman in Het emotie effect.

In ‘Einde van strategie!?’ staat de vraag centraal of in bedrijven met een bestaande marktpositie strategie nog een relevant onderwerp is. Het antwoord van De Man, Hoeksema en Plotnikova is dat om goed in te spelen op vragen uit de markt er nog steeds een strategie nodig is. 

Een Crucial Conversation is een discussie tussen twee of meer mensen (1) waarbij de meningen over een kwestie zo uiteenlopen dat ze botsen (2) waarbij er veel op het spel staat en (3) waarbij de emoties hoog oplopen. In ‘Crucial Conversations’ staat het stappenplan voor het voeren van een moeilijk gesprek centraal. Ik las de derde editie.

Strategisch OmgevingsManagement is een consensusgerichte werkwijze waarbij vanuit een oprechte interesse in de belangen van partijen, gezocht wordt naar een oplossing die door alle betrokkenen wordt gedragen. Marc Wesselink schreef een handboek rond het onderwerp.

In ‘Anders kijken & organiseren- Het einde van de IT-afdeling’ van Cor Broekhuizen wordt duidelijk waarom softwareontwikkeling onvoorspelbaarder is dan bijvoorbeeld het bouwen van een huis en vooral hoe dat beter valt te organiseren. 

Een ‘voorbeeldige organisatie’ is volgens Naomi Ellemers en Dick de Gilder een organisatie die zo is ingericht dat mensen optimaal met elkaar kunnen samenwerken, waar men niet alleen mooie producten maakt en tevreden klanten heeft, maar waar men ook de maatschappelijke verantwoordelijkheid serieus neemt.

Volgens Ap Dijksterhuis dwing je inspiratie af, is het de beloning voor eerder geleverde arbeid. Inspiratie, zegt hij, komt uit het onbewuste, dat vaak al jaren ‘voorbewerkt is’ voor dat de inval zich aandient. In zijn nieuwe boek illustreert hij deze stelling met verhalen over succesvolle mensen zoals sporters, wetenschappers, componisten en auteurs. Dijksterhuis heeft een informatief boek geschreven over wat deze mensen deden om geïnspireerd te raken.