Het gesprek is nog maar net begonnen als de Brits-Amerikaanse bedrijfsadviseur Ashley Goodall zich hardop afvraagt of zijn boek misschien niet een jaar te vroeg is uitgekomen. Het onlangs vertaalde The Problem with Change was bij verschijning in mei 2024 bedoeld als een aanklacht tegen de verandermanie in het bedrijfsleven, en de schade die het continu moeten schakelen aan werknemers toebrengt. Maar inmiddels heeft het ‘heilige dogma’ van disruptie ook het openbare leven en het welzijn van de burger aangetast. De Amerikaanse president Donald Trump ontmantelt sinds zijn inauguratie in januari in hoog tempo de federale overheid, zet media, universiteiten, advocatenkantoren en andere organisaties die hem onwelgevallig zijn financieel onder druk, en drijft met voortdurend wisselende importheffingen ondernemers, consumenten en beleggers tot wanhoop. ‘Voor het bewijs van de giftigheid van constante ontwrichting hoef je momenteel niet verder kijken dan de Amerikaanse politiek,’ zegt Goodall vanuit zijn werkkamer in zijn woning in Montclair, New Jersey. ‘De manier waarop de regering sociale groepen aanpakt waaraan mensen hun identiteit ontlenen leidt niet alleen tot stress en onzekerheid, maar ook tot machteloosheid en het verlies van verbondenheid.’
De vergelijking met een onderneming die een reorganisatie of een nieuwe strategie doorvoert gaat niet helemaal op, zegt Goodall. ‘De meeste CEO’s vormen hun beleid vanuit de gedachte dat ze de dingen beter willen maken, terwijl Trump er juist op uit lijkt om zijn politieke tegenstanders te bestraffen. Maar of je je mensen nu te kwader trouw of met de beste intenties beschadigt, het resultaat is uiteindelijk hetzelfde. Werknemers die ondermijnd worden in hun motivatie en productiviteit hebben er geen boodschap aan dat je het eigenlijk goed bedoelde.’
Ironie
Goodall richt zich in zijn boek niet zozeer op de externe disruptie die in de huidige VUCA (wisselvallige, onzekere, complexe en ambigue)-wereld nu eenmaal onvermijdelijk is, maar juist op de ontwrichtingen die ondernemingen zichzélf aandoen. ‘Veel managers houden er het idee op na dat verandering per definitie goed is, en dat je er dus meer van zou moeten hebben. Terwijl ik betoog dat verandering omwille van verandering geen goede zaak is, en dat je in de eerste plaats zou moeten streven naar verbetering. Als je een gezonde organisatie wil moet je eerst de omstandigheden creëren waarin je werknemers kunnen floreren, want uiteindelijk komt al het goede van de mensheid voort uit mensen. Een toestand van constante verandering werkt hierbij juist averechts.’
De obsessie met verandering vloeit volgens Goodall voort uit het gedachtegoed van een van ‘s werelds grootste innovatie-denkers: wijlen Harvard Business School-hoogleraar Clayton Christensen. ‘In zijn klassieker Het innovatiedilemma beschrijft hij hoe gevestigde industrieën vanuit het niets bedreigd kunnen worden door kleine start-ups. Die zijn immers nog niet vastgepind door een bestaande klantenkring en hebben de ruimte om met bijvoorbeeld nieuwe producten of fabricage-methoden te experimenteren. Tegelijk hoeven ze zich de eerste tijd geen zorgen te maken over een gebrek aan winstgevendheid. Op die manier kunnen ze lange tijd onder de radar opereren tot het moment waarop ze ineens wél kosteneffectiever zijn, en ze de concurrentie van het ene op het andere moment kunnen wegvagen.’
Om de disruptieve krachten van buitenaf voor te blijven roept Christensen bestaande ondernemingen op om zichzelf te ontwrichten. Goodall: ‘Aan het eind van het boek beschrijft hij hoe: je neemt een kleine groep mensen, je geeft ze een missie en een budget, je splitst ze af van de rest van de organisatie en je laat ze met rust tot ze met iets innovatiefs komen. Maar het grote publiek komt niet doorgaans verder dan de conclusie disrupt yourself, tot het punt dat elke nieuwe manager bij het aantreden de druk voelt om de hele organisatie op haar kop te zetten. Dat is de ironie: waar Het innovatiedilemma uiteindelijk pleit voor stabiliteit, ziet het bedrijfsleven het boek juist als een oproep om de chaos te omarmen.’
Deprimerend en neerbuigend
Bijkomend probleem is dat veel organisaties daarbij een top-down benadering nastreven met een sterke leider aan het roer. ‘In de Verenigde Staten zie je nu dat techmiljardair Elon Musk zonder enige overheidservaring wordt ingezet om de hele federale bureaucratie te ontwrichten. Dat is misschien een extreem voorbeeld, maar in het bedrijfsleven wemelt het van mensen die neerkijken op het gewone werkvolk en vanuit hun ivoren toren net zo lang aan de organisatie schudden totdat er iets uitrolt.’
Die interpretatie van leiderschap wijt Goodall aan een andere managementklassieker: Wie heeft mijn kaas gepikt? van Spencer Johnson. Daarin ziet de Amerikaanse schrijver een blok kaas als metafoor voor de zekerheden in het leven, en beschrijft hij de angst, teleurstelling en verbittering die ontstaat als de voorraad op een gegeven moment opraakt. Goodall: ‘Ik heb zelden zo’n deprimerend en neerbuigend boek gelezen. Ga maar na: in het labyrint van Johnson dwalen niet alleen muizen rond die instinctief meteen op zoek gaan naar nieuwe kaas, maar ook de minimensjes Peins en Pieker die door verandering juist verlamd raken.’ Met opbeurende spreuken als ‘Met oude opvattingen vind je geen nieuwe kaas’ en ‘Als je angst loslaat ben je bevrijd’ lukt het ze uiteindelijk toch zich een nieuwe weg door het doolhof banen. Goodall: ‘Het psychologische probleem van verandering los je niet op door tegen je mensen te zeggen: “Hier heb je een inspirerende powerpoint-presentatie met wat opbeurende kreten om je er overheen te zetten, want je bent maar een klein, simpel wezen.” Dat is geen leiderschapsstrategie, maar prietpraat.’
SKU-personen
25 jaar na Johnsons bestseller is de sfeer op de werkvloer alleen nog maar killer geworden, aldus Goodall. ‘De minimensjes waren weliswaar simplistisch, maar in ieder geval nog herkenbare wezens van vlees en bloed. Werknemers worden nu teruggebracht naar de kwalificaties die ze geacht worden te hebben, en zijn voor de rest compleet inwisselbaar.’ Hij noemt ze SKU-personen, naar de afkorting waarmee bedrijven specifieke productlijnen aanduiden. ‘Deze mensen zijn cijfers op een spreadsheet, geclassificeerd naar opleiding, ervaring, salaris, en misschien wat testscores. Nuttig voor het software-programma van de HR-afdeling misschien, maar niets aan die data vertelt iets over de mens die erachter schuilt.’
Met zo’n verregaande anonomisering is het niet verwonderlijk dat organisaties de boel om de haverklap denken te kunnen disrupten, aldus Goodall. Helemaal omdat nieuw aangestelde leiders er vaak vanuit gaan dat verandering van hen verwacht wordt, want waarom zouden ze anders door hún baas in die positie zijn geplaatst? ‘Gelukkig zijn er inmiddels ook bedrijven die het hun mensen juist uitdrukkelijk verbieden om een leidinggevende functie in te luiden met een reorganisatie. “Doe het met de club die we je gegeven hebben, en laat het web van interpersoonlijke relaties met rust.” Is dat niet een veel slimmere manier om een team te runnen?’
Daarmee wordt de pas aangetreden manager tegelijkertijd zo goed als gedwongen om leiderschap tot de essentie terug te brengen, iets waar Goodall ook voor pleit. ‘Organisaties zijn er om dingen te doen die mensen in hun eentje niet voor elkaar kunnen krijgen. En de rol van de manager daarin is om teams te helpen zo goed mogelijk werk af te leveren. That’s it.’ Bijvoorbeeld door middel van een wekelijkse check-up, een aanpak die Goodall onder meer bij softwarebedrijf Cisco en consultancy Deloitte heeft geïntroduceerd. ‘Daarbij trek je op vaste tijden een half uur uit om één-op-één met je mensen door te nemen wat ze fantastisch en vreselijk vonden aan de afgelopen week, wat de prioriteiten zijn voor de komende week en welke hulp ze daarbij nodig hebben.’
Ruimte
Wordt managen daarmee makkelijker? Goodall: ‘Ik zou eerder zeggen, anders. Mensen denken vaak dat managen een intellectueel gecompliceerde baan is. Maar de uitdaging is vooral emotioneel. Het scheppen van voorwaarden kan een kwestie van coachen zijn, maar soms zul je ook ergens tussen moeten springen om iemand te beschermen tegen de waan de dag. Of je krijgt te horen dat je gewoon opzij moet stappen, omdat de persoon met rust wil worden gelaten. Het kost enorm veel energie om écht te luisteren.’
Hij maakt een vergelijking met het dirigeren van een symfonie-orkest, een hobby die hij oppakte tijdens zijn studententijd in Oxford. ‘Niet alleen omdat een groep muzikanten, net als een team in het bedrijfsleven, gezamenlijk een resultaat neerzet dat op individueel niveau onmogelijk zou zijn geweest. Maar ook omdat je als dirigent pas echt beseft hoe afhankelijk je bent van de mensen die je aanstuurt. Je bespeelt immers zelf geen muziekinstrument, en hoe meer je het geluid uit je orkest probeert te dwingen, hoe minder je krijgt wat je wilt. Maar zodra je stopt met micromanagen gebeurt er iets magisch. Door mensen ruimte te geven laat je ze namelijk weten dat ze nuttig zijn, en dat is een van de meest waardevolle gevoelens die we kunnen hebben.’
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.