‘Zonder goed vertrekpunt kan elk project  gaan zwalken’

Waarom moest er een boek komen?

Nou, ik ben al bijna dertig jaar actief in software-implementatie voor het mkb in Nederland. In die tijd heb ik honderden projecten voorbij zien komen, en eerlijk gezegd: heel veel gingen niet goed. Wat ik vooral merkte, is dat standaardprojectmanagementmethodieken zoals PRINCE2 vaak totaal niet aanslaan in het mkb. Ze zijn veel te ingewikkeld, veel te log. Je ziet dat er in theorie mooie termen als ‘risk mitigation’ worden gebruikt, maar in de praktijk gebeurt er dan niets of haakt de rest van de organisatie volledig af.

Je vond dat het simpeler moest?

Ik dacht: dit kan anders, en ben gewoon gaan terugkijken: welke projecten gingen goed, welke gingen slecht? Waarom? Zo heb ik uiteindelijk zes belangrijke succesfactoren geïdentificeerd, en die vormen de kern van de TARGET-methode: Topmanagementbetrokkenheid, Analyse vooraf, Risicoprioritering, Geplande check-ins, Expertsessies en Taakbeheersing.

Voor wie is TARGET eigenlijk bedoeld?

Het is speciaal ontwikkeld voor mensen die níét van projecten houden. Veel medewerkers in het mkb hebben al een volle baan en krijgen dan ook nog een project op hun bord. Die zitten helemaal niet te wachten op dikke handboeken of ingewikkelde termen. TARGET is bedoeld voor hen: een simpele en praktische manier om toch grip te houden. Het is een beetje een handboek geworden voor nieuwe mensen binnen ons bedrijf. Als iemand bij ons begint en nog weinig projectmanagementervaring heeft, kan hij of zij met TARGET in ieder geval snel snappen wat belangrijk is. Zo houden we de lijn kort en duidelijk.

Wat maakt het specifiek geschikt voor het mkb?

In het mkb worden projecten vaak ‘erbij’ gedaan. Projectmanagers hebben meestal geen fulltime rol; ze hebben naast hun projecten nog een gewone baan. Dat maakt het echt anders dan bij grote bedrijven, waar je hele teams hebt die niets anders doen. Daarom moet je het simpel houden. TARGET is gericht op de essentie: waar moet je aan denken om een project te laten slagen? Geen stapels papieren plannen, maar concreet handelen.

Je benoemt dat veel misgaat omdat bedrijven niet genoeg nadenken over risico’s, dat is de A van Analyse vooraf.

Klopt. Eén van de fouten die ik zelf ook heb gemaakt, is te veel focussen op het laaghangende fruit – dingen die makkelijk te behalen zijn. Maar de echte risico’s zitten vaak in zaken waar je niet meteen aan denkt, zoals cybersecurity. Dat is typisch zo’n onderwerp waarvan iedereen denkt: komt later wel. Maar als het misgaat, kan het de hele organisatie platleggen. Daarom besteed ik in TARGET veel aandacht aan het vooraf identificeren van risico’s en het doorvragen op mogelijke zwakke plekken.

Dus goed doorvragen is cruciaal?

Zeker. Mensen zeggen vaak: bij ons is alles standaard. Maar als je dan goed doorvraagt, blijken er toch allerlei uitzonderingen te zijn die het project veel ingewikkelder maken. Doorvragen – soms zelfs irritant veel doorvragen – is essentieel om echt te snappen waar je aan begint. Anders ga je blind het avontuur in.

Je haalt in je boek ook een opvallend voorbeeld aan: Columbus. Waarom?

Ja, Columbus wilde India ontdekken, maar kwam uit in Amerika. Natuurlijk wordt dat gezien als een grootse ontdekking, maar projectmatig gezien is het natuurlijk een blunder. Als Columbus kritischer was geweest op zijn aannames vooraf, had hij misschien beter voorbereid gereisd en zijn echte doel bereikt. Zo werkt het ook bij projecten: als je vooraf niet helder hebt waar je heen wilt en niet goed checkt of je aannames kloppen, kom je ergens uit waar je helemaal niet wilde zijn.

Een ander belangrijk onderdeel van je methode – dat is de T van topmanagementbetrokkenheid – is draagvlak bij de directie. Waarom is dat zo cruciaal?

In het mkb zijn de lijnen kort. Als de ondernemer of de bedrijfsleider niet achter het project staat, voel je dat meteen door de hele organisatie. Dan wordt een project een verplicht nummertje dat niemand echt serieus neemt. Maar als de top betrokken is, straalt dat uit naar de rest. Daarom is directe betrokkenheid van het management een randvoorwaarde.

Wat zijn volgens jou de belangrijkste redenen waarom projecten vaak mislukken?

Er zijn meerdere oorzaken. Soms wordt iemand aangewezen als projectleider die daar totaal niet geschikt voor is – die schiet al in de stress bij de eerste tegenslag. Soms is er simpelweg geen draagvlak: de directie staat niet achter het project, of het project wordt als een verplichting opgelegd vanuit buiten. En een andere grote valkuil is dat projecten halverwege van projectleider wisselen – vaak komt er dan iemand die alles weer anders wil doen. Dan verlies je ontzettend veel tijd en draagvlak.

Kun je een concreet voorbeeld geven van een project dat misging?

Ja, ik noem in mijn boek onder andere een project bij een bedrijf waar ze dachten: wij zijn niet zo bijzonder, wij hebben gewoon een standaardproces. Maar toen we gingen implementeren, kwamen er ineens allerlei uitzonderingen boven water die het project veel complexer maakten. Omdat ze in het begin niet goed hadden doorgedacht over hun eigen situatie, liep alles in de soep. Zonder goed vertrekpunt kan elk project alle kanten op zwalken.

Wat bedoel je precies met ‘goed vertrekpunt’?

Dat je vooraf heel duidelijk vastlegt wat het doel is, wat de randvoorwaarden zijn en welke risico’s je ziet. Je moet dus niet pas tijdens het project gaan ontdekken dat je eigenlijk een heel ander probleem probeert op te lossen. Bij TARGET besteden we daarom veel aandacht aan de voorbereidingsfase. Als die niet goed is, gaat het negen van de tien keer mis.

Welke tip zou je mkb'ers willen geven die een project willen starten?

Zorg allereerst voor draagvlak bij de top. Als dat er niet is, begin er dan niet aan. Ten tweede: wees eerlijk over je situatie. Probeer het niet mooier voor te doen dan het is. En ten derde: houd het simpel. Richt je op de kern. Elke extra procedure die je kunt schrappen, maakt de kans op succes groter.